Innoveren zonder de draad kwijt te raken: dialogisch werken met het honingraatmodel

Innovatie in de zorg begint zelden met een perfect plan. Vaak start het met een vraag, een knelpunt of een veelbelovende technologie. Tussen dat eerste idee en een succesvolle toepassing in de praktijk zitten echter veel momenten waarop een innovatie kan vastlopen.

Wie wordt betrokken? Wie moet je voorkomen uit te sluiten? Welk probleem lossen we werkelijk op? Wat gebeurt er in de dagelijkse praktijk? En wanneer weten we of een innovatie daadwerkelijk waarde toevoegt?

Het honingraatmodel van Vilans helpt organisaties om innovatie stap voor stap te verkennen, uit te proberen, te evalueren en duurzaam te verankeren. Tante Louise heeft het model doorvertaald om zelf succesvol te innoveren. De kracht zit niet alleen in de vijf fasen, maar vooral in de manier waarop organisaties erdoor heen bewegen: met open vragen en dialoog met de volledig mogelijke groep mensen die door de innovatie wordt geraakt.

Dat helpt om blinde vlekken te voorkomen. Mensen moeten de ruimte en privacy hebben om vrijuit te delen wat zij zien, ervaren en denken - ook wanneer dat verder gaat dan hun eigen functie, taak of formele verantwoordelijkheid.

Een medewerker ziet bijvoorbeeld niet alleen wat een nieuw systeem doet voor het eigen werk, maar ook wat het betekent voor collega’s, cliënten, naasten of andere teams. Een cliënt of familielid kan iets opmerken over veiligheid, begrijpelijkheid of afhankelijkheid dat in een projectplan of dashboard niet zichtbaar is. Juist die bredere observaties zijn waardevol.

Zo wordt innovatie geen eenmalig project, maar een lerend proces: inzichten komen op tafel, keuzes kunnen worden bijgestuurd en de organisatie houdt momentum én richting.

Wat is het honingraatmodel?

Het honingraatmodel is door Vilans ontwikkeld voor de ontwikkeling, implementatie en opschaling van technologie in de langdurige zorg. Het bestaat uit vijf fasen:

1. Verkennen.
2. Uitproberen.
3. In gebruik.
4. Up-to-date houden en blijven.
5. Borgen en opschalen.

De fasen volgen elkaar niet strikt lineair op. Een organisatie kan tijdens het gebruik ontdekken dat een oplossing onvoldoende aansluit op de praktijk. Dan kan het nodig zijn om terug te gaan naar de fase van uitproberen, of zelfs opnieuw te verkennen welk vraagstuk eigenlijk centraal staat. Die iteratieve beweging is geen mislukking, maar onderdeel van zorgvuldig innoveren.

1. Verkennen: begrijpen wat er speelt

In de verkenningsfase gaat het niet meteen over de oplossing. Eerst onderzoek je de vraag achter de vraag.

De organisatie brengt wensen, behoeften en de huidige situatie in kaart. Daarbij gaat het niet alleen om beleidsstukken of uitgesproken problemen. Ook de ervaringen van cliënten, naasten, zorgprofessionals, ondersteunende medewerkers, managers en samenwerkingspartners zijn nodig. Het is immers in deze realiteit waarin de frustraties, onrust, rek, knelpunten of andere situaties zich voordoen en door wie vernieuwen omarmd kan en moet worden.

Blinde vlekken ontstaan wanneer organisaties te snel vanuit één perspectief, één oplossing of één dominante groep redeneren. Wie alleen vraagt of mensen behoefte hebben aan een bepaalde technologie, krijgt antwoorden binnen het kader van die technologie. Wie vraagt wat mensen nodig hebben voor goede zorg, samenwerking of eigen regie, creëert ruimte voor onverwachte inzichten.

Voorbeeldvragen

• Waar lopen cliënten, naasten en medewerkers in de dagelijkse praktijk tegenaan?
• Wat gaat goed en willen we behouden?
• Welke zorgen, behoeften of ervaringen worden nog onvoldoende uitgesproken?
• Welke groepen, situaties of perspectieven ontbreken nog in ons beeld?
• Wat zien mensen buiten hun eigen rol dat relevant is voor dit vraagstuk?

Privacy is hierbij geen bijzaak, maar een voorwaarde voor betrouwbare informatie. Mensen moeten kunnen benoemen dat een werkwijze niet werkt, zonder bang te zijn als ‘tegenstander’ te worden gezien. Innovators willen medewerkers bovendien niet uitsluiten en voorkomen dat drempels worden opgeworpen. Zo voorkom je een slechte start. Cliënten en naasten moeten ervaringen kunnen delen zonder dat dit gevolgen heeft voor de zorgrelatie wat immers een afhankelijkheidsrelatie is. De eerste stap van innovatie mag volgens ons niet afhankelijk worden gemaakt van een selectieve groep die de toon, inhoud en richting bepaalt, terwijl 80% van de mensen niet kan bijdragen.

Maak daarom vooraf duidelijk waarom input wordt opgehaald, wie reacties kan inzien en daarop voortbouwen zoals met ons instrument voor dialoog en co-creatie, hoe herleidbaarheid wordt voorkomen en wat er met de inbreng gebeurt. De opbrengst is dan niet alleen een lijst met behoeften, maar een gedeeld vertrekpunt: welk vraagstuk lossen we op, voor wie en met welk doel en hoe breed leeft het werkelijk? Zorg in Dialoog borgt brede, inclusieve deelname, neemt biases en drempels weg en zorgt dat deelnemers elkaars ervaringen en antwoorden valideren door deze te lezen en te waarderen met een score tussen -3 en +3. Mensen leren zodoende van elkaar en dat zorgt voor een aantal belangrijke voordelen:

• antwoorden van anderen frissen het eigen geheugen van de deelnemers op: ze corrigeren zichzelf
• antwoorden van anderen kunnen inspireren en tot steun van de deelnemers leiden
• antwoorden van anderen zijn informatief waardoor deelnemers daar de voorkeur en steun aan geven.

2. Uitproberen: samen leren

In de fase ‘Uitproberen’ wordt een mogelijke oplossing samen met eindgebruikers onderzocht. Dat kan via co-creatie, een prototype of een kort experiment. Het honingraatmodel noemt onder meer korte tests waarin technologieën worden beoordeeld op gewenste uitkomsten, zoals gebruiksgemak, omgevingsfactoren en samenwerking met de leverancier.

De belangrijkste vraag is niet: Werkt de technologie technisch? Maar: Helpt deze oplossing in deze context, voor deze mensen en op deze manier, vanuit hun perspectief?

Voorbeeldvragen

• Wat moet deze oplossing in de praktijk verbeteren volgens jou?
• Wat maakt de oplossing behulpzaam, lastig of onaantrekkelijk?
• Welke randvoorwaarden zijn nodig rond tijd, vaardigheden, privacy, veiligheid en ondersteuning?
• Welke gevolgen zien deelnemers voor anderen, ook buiten hun eigen taak?
• Wie gebruikt de oplossing niet, en wat kunnen we daarvan leren?

Een experiment maakt aannames zichtbaar. Via asynchrone dialogen kun je mensen vragen elkaars ervaringen te lezen en vragen of ze deze herkennen of juist niet. Doe dit zo dicht mogelijk op de locatie en in de situatie waarin de mensen zich comfortabel voelen en de innovatie werkelijk (moeten) gaan gebruiken. Zo is het experiment het meest natuurlijk en dicht bij de realiteit.

Het projectteam kan bijvoorbeeld denken dat een toepassing tijd bespaart, terwijl gebruikers merken dat deze extra afstemming vraagt. Een leverancier kan een functie intuïtief vinden, terwijl cliënten of medewerkers deze als ingewikkeld ervaren.

Daarom zijn juist kritische stemmen waardevol. Voorkom dat hiërarchie, een dominante groep, enthousiaste innovators of de aanwezigheid van een leverancier bepaalt welke ervaringen meetellen. Onbedoeld zit een zaaltje vaak vol met drempels en biases - fricties die maken dat een bijeenkomst energiek en leuk of zelfs kritisch kan verlopen maar het ongezegde onzichtbaar blijft en daarna alsnog het gedrag van mensen bepaalt.

3. In gebruik: kijk naar de werkelijkheid

Een geslaagde proef betekent nog niet dat een innovatie in de dagelijkse praktijk werkt. In de fase ‘In gebruik’ onderzoek je onder meer acceptatie, de rol in het primaire proces, de meerwaarde voor cliënten en technische aspecten zoals stabiliteit en interconnectiviteit. Ook de impact op verschillende gebruikers en stakeholders hoort daarbij.

Hier wordt vaak het verschil zichtbaar tussen de bedoelde en de werkelijke werking. Een toepassing kan veel worden gebruikt omdat zij verplicht is, niet omdat zij helpt. Omgekeerd kan beperkt gebruik wijzen op een reëel probleem, maar ook op te weinig tijd, begeleiding of technische betrouwbaarheid, of een gebrek aan het diepgaand luisteren en begrijpen in eerdere fasen: dan krijg je dat mogelijk nu alsnog op je bord.

Voorbeeldvragen

• Hoe wordt de innovatie daadwerkelijk gebruikt - en door wie juist niet, waarom?
• Wanneer levert de innovatie waarde op, en wanneer niet, en kun je dat heel praktisch beschrijven?
• Waar wijkt de praktijk af van het oorspronkelijke ontwerp, is dat bedoeld?
• Welke ongewenste effecten of nieuwe knelpunten ontstaan of verwachten mensen?
• Welke ervaringen blijven nu nog buiten beeld?

Cijfers zijn waardevol, maar krijgen pas betekenis wanneer mensen kunnen vertellen wat erachter gebeurt vanaf de plek waar de innovatie toegepast wordt. Nodig mensen daarom uit om niet alleen te spreken over hun eigen taken, maar ook over wat zij zien bij cliënten, naasten, collega’s en andere teams. Laat ze het perspectief van anderen innemen en wissel dat af met het eigen perspectief. Geef ze daarvoor de tijd en herhaal dit regelmatig en onregelmatig.

Een verzorgende kan bijvoorbeeld merken dat familieleden afhaken bij een digitale toepassing. Een planner kan zien dat een nieuwe werkwijze onbedoeld druk legt op een team. Een cliënt kan ervaren dat persoonlijk contact verandert. Dat zijn geen bijzaken, maar signalen over de werkelijke impact. Dergelijke signalen zijn belangrijk om te toetsen bij elkaar in een vertraagd, dialogisch proces. Onze ervaringen van 100en cases is:

• Vooral de eerste onzichtbare ervaringen komen dan pas op tafel
• De tweede ronde in onze dialogische methode zorgt dat de steun van anderen zichtbaar wordt
• Dat proces heet collaborative recall: de ervaringen van anderen maken die bij jou weer ’los’ en helder.

Onze boodschap: borg dat alle ervaringen zichtbaar worden, niet van een selectie van mensen. Zet daarbij geen enquêtes in want deze blokkeren dat deelnemers van elkaar mogen leren en steun kunnen geven. Met enquêtes is niet alleen je respons lager, maar de betrouwbaarheid te zwak versus onze dialogische aanpak - circa 40-60% lager.

4. Up-to-date blijven: blijf leren

Een innovatie is niet klaar op het moment dat zij wordt ingevoerd. Technologie verandert, behoeften verschuiven, gedrag van mensen ontwikkelt zich en de organisatie verandert mee.

In deze fase wordt feedback teruggekoppeld aan leveranciers en ontwikkelaars. Ook onderzoekt de organisatie of andere technologieën of diensten beter aansluiten. Dat kan aanleiding zijn om opnieuw te gaan uitproberen of zelfs terug te keren naar de verkenningsfase.

Voorbeeldvragen

• Wat werkt nog steeds goed en waar ontstaan nieuwe knelpunten?
• Welke gebruikers haken af, en waarom, en wat is dan het alternatief?
• Welke groepen of ervaringen horen we minder vaak?
• Welke signalen worden informeel gedeeld, maar nog niet formeel opgehaald?
• Is de oorspronkelijke oplossing nog steeds de beste keuze?

Wanneer feedback alleen via een projectleider, manager of leverancier loopt, kunnen signalen worden gefilterd of pas laat zichtbaar worden. Organiseer daarom meerdere veilige manieren om ervaringen te delen. Bijvoorbeeld door hybride te werken: ongeplande bezoeken plannen, gebruiksdata inzetten, ervaringen ophalen met onze dialoog en zonodig sessies om gebruikers verder te trainen, etc.

Ontwerp ook bij deze stap dat je dit vaak, tijdefficiënt en effectief kunt doen. Zoniet, dan dreigt dat de innovatie op zijn beloop wordt gelaat tot slechts formele evaluatieve momenten. Bepaal welke cyclus van leren je inbouwt in je proces, hoe je daar het netwerk van mensen bij betrekt en hoe je daar scherpe afspraken over maakt met je leverancier.

Asynchrone dialoog: vaker luisteren zonder vergaderdruk

Brede betrokkenheid betekent niet dat iedereen telkens op hetzelfde moment aan tafel moet zitten. In de zorg is dat vaak niet haalbaar door roosters, onregelmatige diensten, zorgtaken en beperkte beschikbaarheid van cliënten en naasten.

Online, asynchrone dialoog is daarom een waardevolle aanvulling op fysieke gesprekken. Mensen kunnen reageren wanneer het hen past, zonder afhankelijk te zijn van een gezamenlijke agenda, locatie of volledige teambezetting.

Dat bespaart tijd, maar levert ook vaak betere informatie op. Iemand die in een overleg weinig zegt, kan later rustig formuleren wat hij of zij heeft waargenomen. Een familielid dat overdag niet beschikbaar is, kan alsnog reageren. En medewerkers uit verschillende diensten of locaties kunnen over dezelfde vraag meedenken.

Wat het oplevert

• Frequenter ophalen wat mensen zien, ervaren en nodig hebben.
• Betrokkenheid van grotere groepen zonder extra vergaderbelasting.
• Gerichte dialoog met bijvoorbeeld alleen medewerkers, cliënten, naasten of leidinggevenden.
• Parallelle gesprekken op meerdere locaties of in verschillende teams.
• Meer tijd voor zorgvuldige, persoonlijke en soms kritische reflectie.
• Sneller zicht op patronen, verschillen en signalen die om bijsturing vragen.

Een organisatie kan bijvoorbeeld gedurende een pilot iedere week één open vraag stellen: “Wat hielp deze week om de nieuwe toepassing goed te gebruiken, en wat maakte het juist lastig?” Vervolgens kan zij familieleden apart vragen: “Wat merkt u van deze verandering in het contact, de zelfstandigheid of het gevoel van veiligheid van uw naaste?”

Zo ontstaat een actueler en vollediger beeld dan wanneer de evaluatie pas na afloop van een pilot plaatsvindt.

Asynchrone dialoog vervangt fysieke ontmoeting niet volledig. Sommige vraagstukken vragen om gezamenlijk gesprek, verdieping of ruimte om spanningen te onderzoeken. Maar als aanvulling maakt deze vorm van dialoog het mogelijk om vaker te luisteren, meer mensen te betrekken en sneller te leren.

5. Borgen en opschalen: van ervaring naar duurzame waarde

In de fase ‘Borgen en opschalen’ onderzoekt de organisatie of de innovatie duurzaam kan worden ingebed en op andere plekken waarde kan toevoegen. Daarbij horen effectonderzoek, implementatieondersteuning, businessmodelling en kennisdeling. Effecten kunnen over tijd worden gevolgd met indicatoren, nulmetingen en eventueel controlegroepen.

Opschalen vergroot ook het risico op blinde vlekken. Wat op één locatie werkt, werkt niet automatisch in een ander team, bij een andere doelgroep of binnen een andere werkwijze. Een succesvolle pilot kan bijvoorbeeld afhankelijk zijn geweest van extra capaciteit, een betrokken kartrekker of een uitzonderlijk gemotiveerd team.

Voorbeeldvragen

• Voor wie levert de innovatie waarde op, en wie ondervindt mogelijk nadelen?
• Welke voorwaarden maakten de innovatie op de oorspronkelijke locatie succesvol?
• Welke aanpassingen zijn nodig voor andere locaties, teams of doelgroepen?
• Welke kritische ervaringen komen alleen naar voren wanneer anonimiteit is gewaarborgd?
• Welke lessen delen we, inclusief wat niet werkte?

Door dezelfde kernvragen parallel aan verschillende groepen of locaties voor te leggen, zie je sneller wat breed herkenbaar is en wat lokaal verschilt. Dat voorkomt dat opschaling wordt gebaseerd op de ervaring van slechts één enthousiast team.

Opschalen betekent dus niet simpelweg kopiëren. Dialoog helpt om te onderscheiden wat de kern van de innovatie is en wat lokaal moet worden aangepast.

De volledige groep in dialoog

Betrouwbare inzichten ontstaan niet wanneer je alleen spreekt met de mensen die gemakkelijk beschikbaar zijn. De relevante groep verschilt per innovatie, maar kan bestaan uit cliënten, naasten, zorgprofessionals, behandelaren, planners, ICT, management, bestuur, medezeggenschap, leveranciers en ketenpartners.

Iedereen ziet iets anders. De cliënt ervaart bijvoorbeeld gebruiksgemak en autonomie. De medewerker ziet wat er gebeurt in het werkproces. ICT kent technische afhankelijkheden. Bestuurders kijken naar continuïteit, risico’s en maatschappelijke waarde.

Niet iedereen hoeft altijd in hetzelfde gesprek te zitten. Soms is een apart gesprek veiliger of effectiever. Soms werkt een online, asynchrone vraag beter. En soms is een combinatie nodig: eerst individueel of digitaal ophalen, daarna samen in gesprek over de patronen die zichtbaar worden.

Belangrijk is dat relevante perspectieven worden opgehaald, met elkaar worden verbonden en herkenbaar terugkomen in besluiten.

Open vragen brengen het ongezegde in beeld

Gesloten vragen leveren snelle antwoorden op. Open vragen geven toegang tot ervaringen die nog niet netjes zijn geformuleerd.

Vergelijk:

• “Werkt de technologie goed?” met deze:
• “Wat gebeurt er wanneer je de technologie probeert te gebruiken tijdens een drukke dienst?”

Of vergelijk deze eens:

• “Zijn medewerkers tevreden?” met deze:
• “Wanneer helpt deze innovatie je in je werk, en wanneer maakt zij je werk juist ingewikkelder?”

Open vragen nodigen uit tot voorbeelden. Voorbeelden laten patronen zien. En patronen helpen organisaties om betere keuzes te maken.

Let daarom ook op wat niet wordt gezegd. Wie blijft stil? Wie doet niet mee? Welke zorgen worden alleen informeel gedeeld? Welke perspectieven ontbreken omdat mensen zich niet veilig voelen, niet beschikbaar zijn of niet denken dat hun observatie ertoe doet?

Het ongezegde is niet automatisch de waarheid, maar wel een belangrijk signaal. Het vraagt om een vervolgvraag, niet om een snelle conclusie.

Momentum én richting behouden

Dialoog kan veel inzichten opleveren. Zonder structuur kan dat ook leiden tot eindeloze gesprekken. Het honingraatmodel helpt om dialoog aan voortgang te koppelen.

Gebruik in elke fase dezelfde vier stappen:

1. Vraag: wat willen we begrijpen of bereiken?
2. Perspectieven: wie moet hierover kunnen meepraten - en wie zien we mogelijk over het hoofd?
3. Inzicht: wat zien we nu dat we eerder niet zagen en zien we dat betrouwbaar?
4. Besluit: wat doen we als volgende stap, en wanneer kijken we opnieuw?

Leg daarnaast vast welke aannames zijn onderzocht, welke signalen nieuw zijn, welke signalen sterke steun of afwijzing kregen en waarom, welke keuzes zelf of samen zijn gemaakt met welke onderbouwing, welke vragen open blijven en wanneer terugkoppeling volgt.

Zo merken mensen dat hun gezamenlijke wijsheid, inzet en betrokkenheid invloed heeft, en zij zelf aan de lat staan om actiegericht mee te denken. en ze invloed hebben op het vervolg. Dat vergroot vertrouwen en helpt om energie vast te houden.

Van innovatieproject naar lerend proces

Het honingraatmodel - samen wat ons betreft met het netwerk van mensen - biedt een sterke basis om innovatie succesvoller te maken. De dialogische werkvorm, samen met het model, helpt om eerder, betrouwbaarder en vaker te zien waarom iets niet werkt, voor wie een oplossing wel of niet waardevol is en welke aanpassing nodig is. Het maakt ongezegde, het niet-doordachte of niet-zichtbare concreet.

Door in elke fase open vragen te stellen, privacy te beschermen, asynchrone dialoog slim in te zetten en de volledig mogelijke groep te betrekken:

• worden behoeften preciezer;
• komen risico’s, weerstand en blinde vlekken eerder op tafel;
• ontstaat ruimte voor kritische en kwetsbare ervaringen;
• kunnen mensen signaleren wat zij buiten hun eigen taak of rol waarnemen;
• kunnen organisaties frequenter luisteren onafhankelijk van agenda’s en locaties;
• ontstaat een realistischer beeld van gebruik en impact;
• kunnen innovaties sneller, vaker en gerichter worden bijgestuurd.

Innoveren is daarmee niet alleen een technologie implementeren. Het is voortdurend in dialoog onderzoeken wat werkt, voor wie, onder welke omstandigheden en met welk doel - met voldoende privacy om ook het kritische, het kwetsbare en het nog ongezegde te kunnen delen.

*Bron: gebaseerd op het Honingraatmodel van Vilans, ontwikkeld voor de ontwikkeling en implementatie van technologie in de langdurige zorg. De vijf fasen en bijbehorende activiteiten zijn ontleend aan de aangeleverde publicatie van Vilans uit 2020.